Organisationsdesign für den digitalen Wandel

Unser Kunde, Teil eines multinationalen Life-Science-Unternehmens, hatte den Entwicklungsprozess zu einer modernen, datengesteuerten Marketing- und Vertriebsorganisation gestartet. Historisch gewachsene Organisationsstrukturen behinderten diesen Prozess. Eine weitere Herausforderung waren die neu hinzugekommenen Daten- und Digitalkompetenzen, die noch nicht hinreichend mit den etablierten Kompetenzen, z.B. in der Marktforschung und der Vertriebsanalyse integriert waren, sowie generell die nicht ausreichende Verknüpfung der Geschäftsbereiche mit den Daten- und Digitalkompetenzen.

Daher bestand die erste Aufgabe darin, die strategische Positionierung und Ausrichtung der organisatorischen Einheit zu definieren, die alle Datenanalyse- und Digitalfunktionen umfasst. Die zweite Aufgabe bestand darin, die Organisationsstruktur, die Rollen, die Zuständigkeiten und die Prozesse dieser organisatorischen Einheit so anzupassen, dass sie ihren Stakeholdern innerhalb des Unternehmens einen möglichst großen Mehrwert bieten konnte.

Top-down- und Bottom-up-Konzepte für ein nachhaltiges Organisationsdesign

In enger Zusammenarbeit mit dem Management haben wir acht strategische Handlungsfelder für den Bereich Daten & Digital abgeleitet. Diese orientierten sich an der Unternehmensstrategie und den im Kontext der digitalen Transformation besonders relevanten Markttrends.  Basierend darauf wurden Vision und Leitbild für den Bereich entwickelt. Die Ergebnisse dieser ersten Projektphase wurden mit dem Management und den Teamleitern besprochen und durch den Einbezug der verschiedenen Perspektiven verfeinert. Dies gewährleistete eine hohe Identifikation mit den Handlungsfeldern. Bei der folgenden organisatorischen Neugestaltung ließen wir uns von zwei Prämissen leiten: Klarheit, um eindeutige Verantwortlichkeiten und effektive Schnittstellen zu den verschiedenen Stakeholdern des Bereichs zu gewährleisten, und Skalierbarkeit, um die nötige Flexibilität zu haben sich an die Bedürfnisse der Stakeholder entsprechend den geschäftlichen Prioritäten anzupassen.

Wir zogen verschiedene Strukturalternativen in Betracht und bewerteten deren Vor- und Nachteile im Hinblick auf die Ausgangslage unseres Kunden und wählten die am besten geeignete als Arbeitshypothese. Um diese Struktur mit Leben zu füllen, definierten wir die benötigten Anforderungsprofile hinsichtlich Expertise und Rollen auf der Grundlage der Vision, Mission und den strategischen Handlungsfeldern. Wir berücksichtigten dabei auch was im Status Quo gut und weniger gut funktioniert hatte. In dieser Projektphase haben wir einen Ansatz aus Top-down-Entwicklung und Bottom-up-Verfeinerung angewandt. So konnten wir eine klare Zukunftsperspektive aufzeigen und gleichzeitig wertvolle Erfahrungen aus der Praxis einfließen lassen.